Mô hình bán lẻ truyền thống giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng đã phát triển trong những năm gần đây và COVID-19 đã thúc đẩy một kỷ nguyên mới của mối quan hệ giữa người tiêu dùng với doanh nghiệp. Trong mô hình mới này, người tiêu dùng đã trở thành thương gia theo đúng nghĩa, mua hàng từ nhiều kênh bán lẻ, quản lý và quảng cáo mảng sản phẩm của riêng họ thông qua tài khoản mạng xã hội, bán lại hàng hóa đã qua sử dụng thông qua các nền tảng kỹ thuật số và đặt ra các điều khoản về cách thức mua hàng của họ đến tận nhà của họ.
Trải nghiệm khách hàng cạnh tranh đi kèm với mức giá
Phân tích tài chính và chiến lược vào tháng 4 năm 2021 của Deloitte về 100 nhà bán lẻ từ 11 phân ngành cho thấy xu hướng trải nghiệm khách hàng gần đây đang tạo ra một cuộc khủng hoảng ký quỹ vốn đã diễn ra trước đại dịch như thế nào. Cạnh tranh về giá, cùng với nhu cầu về trải nghiệm khách hàng được cá nhân hóa hàng đầu, đã tăng chi phí thu hút khách hàng lên hơn 60% từ năm 2013 đến năm 2018.
Lợi nhuận bị hao mòn trong khi chi phí chưa rõ ràng
Đại dịch đã làm trầm trọng thêm các vấn đề về lợi nhuận bán lẻ trong dài hạn - nhiều vấn đề trong số đó đã gây khó khăn cho lĩnh vực này từ đầu những năm 2000. Theo phân tích của chúng tôi về hoạt động tài chính của 100 công ty bán lẻ đại chúng, tỷ suất lợi nhuận trung bình trên thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao (EBITDA) đã giảm 300 điểm cơ bản từ năm 2012 đến năm 2019, một giai đoạn phản ánh điểm cao nhất của sự phục hồi từ Đại suy thoái cho đến trước đại dịch.
Các nhà lãnh đạo có thể tìm thấy thành công bằng cách chấp nhận nghịch lý
Loại bỏ cản trở
Người tiêu dùng đã nói rõ rằng họ muốn có một phương thức bán lẻ khác. Thay vì dựa vào một nhà bán lẻ được yêu thích, đáng tin cậy để cung cấp các lựa chọn tốt nhất, người tiêu dùng hiện đại thích trở thành thương gia của chính họ và dựa vào chính họ hoặc đồng nghiệp của họ để tinh chỉnh lựa chọn của họ. Các nhà bán lẻ sẽ cần phải tìm cách để loại bỏ mâu thuẫn trong phương thức của nhóm khách hàng mới này: từ các định dạng mua hàng khác nhau (văn bản, phát trực tiếp, mạng xã hội, web) cho đến cách các mặt hàng được hoàn thành (bỏ lô hàng, tùy chọn “mua trực tuyến, nhận tại cửa hàng” , vận chuyển thường xuyên).
Xem xét giá trị của một nền tảng với các nhà bán lẻ không cạnh tranh hoặc thậm chí cạnh tranh cùng tham gia giúp người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn hơn. Điều này có thể làm mờ ranh giới giữa các cửa hàng, nhưng nó cũng có thể tiết kiệm cho các nhà bán lẻ chi phí đáng kể trong việc tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của nhóm người tiêu dùng mới này.
Định nghĩa lại dịch vụ
Với việc người tiêu dùng chuyển vai trò của họ trong lĩnh vực bán lẻ từ giao hàng chặng cuối sang người bán hàng chính, trải nghiệm dịch vụ cần được thiết kế lại. Tiếp thị sản phẩm trở nên quan trọng hơn bao giờ hết và các nhà bán lẻ có cơ hội kiếm tiền từ các thuộc tính kỹ thuật số của họ để giúp xây dựng nhận thức về sản phẩm tại thời điểm mua hàng mới, đồng thời tạo ra một dòng doanh thu thay thế, về cơ bản chuyển doanh thu thương mại từ tiếp thị tại cửa hàng sang các nền tảng kỹ thuật số.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ có cơ hội tận dụng hệ sinh thái mở rộng được nêu ở trên để giảm bớt những khó khăn của khách hàng. Ví dụ, người tiêu dùng được cung cấp nhiều cách để nhận sản phẩm nhưng thường có ít các lựa chọn trả lại. Các doanh nghiệp cần làm việc với các đối tác để mở ra nhiều cơ hội, cung cấp nhiều lựa chọn hơn và tạo ra các kỳ vọng dịch vụ mới trên thị trường.
Tổ chức hoạt động theo phân khúc khách hàng
Nhiều tổ chức bán lẻ được thành lập trong các silo, với mỗi nhóm sở hữu một phần nhỏ trong trải nghiệm khách hàng - thường không có chức năng tập trung để điều phối các điểm tiếp xúc của khách hàng. Trong bối cảnh đó, các công ty nên xem xét một cách tiếp cận gắn kết hơn được điều hành bởi một nhóm quản lý khách hàng được chỉ định, để thiết lập trách nhiệm giải trình và quyền hạn của khách hàng. Trong suốt hành trình trải nghiệm của khách hàng - từ sản phẩm, đến các chiến dịch tiếp thị và nhắm mục tiêu cụ thể, đến trải nghiệm kỹ thuật số tại cửa hàng và độc đáo, các nhà bán lẻ có thể gặp gỡ người tiêu dùng để giải quyết nhu cầu cụ thể và cung cấp trải nghiệm thân mật hơn.
Tương lai của bán lẻ phức tạp hơn và đa hướng hơn. Tương lai đó thật khó hình dung đối với những nhà bán lẻ đang đối mặt với tỷ suất lợi nhuận giảm mà vẫn chưa phát triển mô hình hoạt động của mình để phù hợp với nhu cầu của ngành bán lẻ do người tiêu dùng dẫn đầu. Đại dịch đã thúc đẩy tính toán bán lẻ và đối với những nhà đầu tư, lời hứa về lợi nhuận trong tương lai nằm ở việc nắm bắt tâm lý khách hàng với doanh nghiệp.Các giải pháp
 |
Quản trị công nghệ
|
  |
Quản trị bán hàng
|
Khách hàng
CMC đã và đang nỗ lực mang đến các giải pháp về chuyển đổi số trong ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt là các giải pháp nền tảng cho chuyển đổi số, ứng dụng các công nghệ mới để thúc đẩy kinh tế số và xã hôi số trong ngành hàng tiêu dùng. Tìm hiểu thêm về những gì CMC đã triển khai, cung cấp và đồng hành cùng các khách hàng trong lộ trình chuyển đổi số |
Thời trang Việt đã lựa chọn CMC Cloud vì những ưu điểm về hiệu suất, khả năng mở rộng quy mô linh hoạt và tiêu chuẩn an toàn bảo mật vượt trội... |